成功的招聘，从来就不只是及时把坑填满！ |
[ 信息发布:本站 | 发布时间:2021-06-24 | 浏览:1045次 ] |
这背后支撑的要素，就是胜任力素质。 我们要找到人、选对人，必须建立在胜任力思维的理论基础之上，并以此建立人岗匹配的标准，运用人才评价工具将其落地实施。 有的人做销售特别棒，你把他提拔成经理，给他组建一个团队，他反倒做不出业绩了。 为什么？因为他适合某一岗位，并不代表他适合做管理者。我们除了要看他的工作成果（即KPI），还要看他的任职资格和底层特质。 这里的任职资格包含技术能力、资历、知识结构和特殊要求——简单来说，就是入门的门槛，表示你能做这项工作； 而底层特质就是胜任力特质，包含态度动机、个性特质、天赋和倾向等，它能帮助你把工作做好——我们就是要提取这一部分的特质，然后在从外面找到符合这三方面要求的人。 通常来说，任职资格是可以培养的，但是底层特质学不来，1/3靠遗传，2/3靠长期的环境影响。 “好人才”要满足五大要素的要求：行业和专业的经验、技术和能力、知识结构、个性素质、特别要求。 除此之外，我们还需要做好三个匹配：
当你把三个匹配融入到五大要素里，你招聘的准确率就会非常高。 很多人容易把任职资格和胜任力混淆。其实它们是不同的。 任职资格主要包含以下方面：
任职资格其实还包括品质（即一以贯之的行为习惯）和价值观（即我想要什么）。 胜任力有和任职资格重叠的部分，如品质和价值观。它还包括态度、动机、个性和天赋。 举个栗子，医药行业的金牌销售。他学了什么专业，干了多少年，其实不是最重要的。销售做得好不好，更多取决于他的底层特质，比方说情绪稳定性。 我们可以通过工作分析和职责梳理来获取任职职格。 常用的就是6W1H分析法：做什么（What）为什么做（Why）用谁做（Who）为谁做（Whom）何时做（When）哪里做（Where）怎么做（How） 将这些问题一一解答，即可清楚详尽地了解。 此外，你还以通过在工作流程中，梳理岗位不同层次所负责的工作内容，来进行职责梳理。 比如说招聘，在招聘流程中，招聘专员、招聘主管和招聘经理分别要负责哪些环节的工作。 通过这一梳理，专员、主管和经理的岗位职责就很容易梳理清楚了。 当你梳理完岗位职责，任职资格相对就容易产出了。 任职资格还包括5个级别：初学者、有经验者、骨干、专家和权威。不同级别代表对这项能力掌握的熟练程度。 比如招聘主管和招聘经理，可能都需要具备面试能力，但是他们对面试能力的要求是不一样的。 我们需要制定一个标准，比方说三级是能够完成任务；四级则要求不仅会面试，还要会设计面试流程等等。 形成了统一的标准，有利于你和用人部门进行沟通。这个岗位需要这几项能力，每项能力有定义好的这几个等级，让用人部门进行勾选，这样很容易就能达成共识。 △任职资格的应用 能力的等级乘以能力的重要性占比就是任职资格得分。 在候选人的面试评估时，可以将候选人的能力进行综合评分，达到任职资格得分90%以上的候选人就是基本匹配的候选人，达到130%的候选人则可考虑提拔或晋升。 员工基本胜任工作，但不喜欢在公司工作，或是员工无法胜任工作，但喜欢在公司工作，都是人岗不匹配。 我们在选人的时候，要同时考虑个人的素质、岗位工作要求和组织环境。 这三部分的交集就是岗位胜任力，它是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域。 胜任力的概念，最早出现在1973年美国著名心理学家麦克利兰《测验胜任特征而不是测验智力》的文章中。 1994年给出的定义是“能将高绩效者与一般绩效者区分开来的可以度量出来的动机、态度、价值观、知识、可识别的行为技能和个人特征。” 并不是所有的知识、技能、个人特征和行为都被认为是胜任力，它需要具备以下五个特征：
胜任力模型是指达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，它对胜任力的内容、水平高低有明确的描述和界定。 胜任力通常是定性的而不是定量的，它不能用完全的数学和统计学原理来进行人的测量和衡量。 我们常见的一些数据，代表的是程度和倾向，可用于比较两个人不同的某些能力的高低，但不能完全按照数学的量的概念来衡量。 胜任力通常是用过去预测未来。它所参照的是过去的业绩。 也就是说，如果未来岗位职责变了，胜任力特质也会随之改变。 通过胜任力建模，你会发现工作职责和底层特质的关联性，从而也可以预测未来多变的工作职责对应的胜任力特质。 举个栗子，如果我们需要找到高稳定性的金牌销售。 那么，我们就需要了解员工离职的深层次原因是什么？金牌销售的标准是什么？然后就对高绩效和稳定性高的两个群体分别进行访谈，寻找重叠的部分，这就是我们所需要的胜任力模型。 获取胜任力通常是通过BEI行为访谈法。 我们先定义绩效的标准，根据这个标准和岗位信息，去获取绩效的样本，然后根据这群人的工作内容及工作说明书，进行BEI访谈，获取胜任特质——这必须是个结构化的问卷——访谈之后再比较每个人不同的差别在哪里，然后再去验证，确认这些胜任特质，针对绩效后果有影响。 在对员工进行访谈时，你不能预设被访谈者的成绩；访谈的空间也应该是独立的，不受外界干扰的；访谈时要录音，以便你回来后整理。 按照操作步骤，在访谈前，你需要先做一个自我介绍。目的是建立双方的信任，让受访者放松自在交谈。 比如，你可以说说 “访谈的目的是为了发觉从事你的工作必须具备什么样的条件，我们进行的方法是访问像你这样在实际工作岗位上的人，了解如何去执行岗位工作。 你是被挑选的最佳人选，你是这方面的专家，所以向你请教一些做好工作的问题。最好的方法是由你详述工作上曾遇到的重要事件，并说明真实情况及实际做法。” “我们的访谈不对您进行评价，也不会对您的工作产生任何影响，希望能得到您的支持。” 在开始之前，你可以为受访者提供访谈提纲，让他心中有数。同时强调保密性，并征得他的同意进行录音。 首先，我们要向他确认工作职责。 这部分访谈不能超过15分钟，要将重点锁定在工作行为上，不能跑题和浪费时间；要多询问细节。 然后，让受访者提供4-6个行为事件，先谈成功事件，再谈有遗憾的事件或困难的事件。 问完行为事件后，再询问“你觉得做这件事情需要什么样的能力或者特质？”完成访谈后，当天要进行结论摘录。 摘录的内容包括：任务和职责的介绍和说明；行为事件；受访者对应的工作行为；访谈人的个人意见和暂时性结论。 完成所有访谈后，你可以对所采集的资料进行分析。 有两种形式： 一是主题分析，看看不同绩效标准的受访者回答同一个问题有什么差异？二是能力词典对照。对照能力词典和访谈内容，将优秀人的行为转化为能力素质，让我们对能力的表达统一认识、统一思想。 获取胜任力，另一种有效的方法就是测评。△胜任力模型构建的方式 可能有的人会说，BEI访谈需要的时间比较长，测评则需要花费大量的成本，对于我们公司都不适用。 我们可以用其它方式来构建胜任力模型，比如先和用人部门及相关人员进行沟通讨论。 前期将人才的五大要素和三个匹配梳理清楚，然后根据这个标准来招人；在这个过程中，跟踪所招募人员的绩效，将绩优者再和这五因素进行比对，然后再不断地优化。 重要的是，在招聘的过程中，要会构建这种胜任力的思维。 成功的招聘从来不只是按时填补岗位空缺，而是满足企业需求，规范工作类型，并且找到最佳人选。如果你想赢，就去建立一支能够胜出的团队！ |
